X
تبلیغات
وبلاگ دانشجویان MBA دانشگاه نورطوبي

استاد درس System Dynamics، آقاي دكتر رسام مشرفي (استاديار دانشگاه شهيد بهشتي) مي‌باشد (email: moshrefi@nooretouba.ac.ir).

هدف اصلي اين درس؛ آشنائي با اصول و مباني روش سيستم‌هاي ديناميکي جهت بررسي و اصلاح رفتار پوياي پديده‌هاي اقتصادي، اجتماعي و کاربرد روش مذبور در زمينه‌هاي صنعتي، اقتصادي و شهري است. در اين درس، تأکيد مي‌شود که نبايد براي حل مشکل تنها به علت سطحي که خود به گونه‌اي معلول است توجه کنيم. چرا که ممکن است در کوتاه‌مدت پاسخ بگيريم اما در بلندمدت موجب افزايش رشد اثر نامطلوب باشيم.

از سرفصل‌هاي اين درس مي‌توان به موارد زير اشاره‌نمود:

پديده‌هاي ديناميکي؛ ضرورت درک پديده‌هاي ديناميکي و اصلاح رفتار آن‌ها؛ ديدگاه سيستمي براي درک و کنترل پديده‌ها؛ نمايش رياضي و تصويري سيستم‌هاي ديناميکي؛ شبيه‌سازي در بررسي رفتار سيستم‌ها و معرفي يک زبان کامپيوتري مناسب براي شبيه‌سازي سيستم‌هاي ديناميکي؛ مدل‌سازي پديده‌هاي ديناميکي؛ تجزيه و تحليل مدل و طراحي سياست با استفاده از مدل.

همچنين ضروري‌است مدل؛ مورد تصديق (verification) قرار گرفته و اعتبار آن تأييد (validate) گردد.

در جلسه اول نرم‌افزارهاي vensim و ithink 9.0.2 (ورژن تجاري) توضيح داده‌شد.

دوستان توجه داشته‌باشند كه قرار شد مقاله The Credit Card Model كه با نظارت پروفسور Forrester در سال 1997 (دانشگاه MIT) تهيه شده‌است و در سال 2011 مثال‌هاي نرم‌افزاري vensim به آن اضافه شده‌است به‌عنوان تمرين درسي انجام‌شده و تحويل گردد.

 

اين درس عليرغم آن‌كه خيلي سنگين مي‌باشد درس جالب و مفيدي است.

+ نوشته شده توسط محسن حسینی در پنجشنبه بیست و هشتم مهر 1390 و ساعت 18:3 |

استاد اين درس، آقاي دكتر نادر غريب‌نواز مي‌باشد (email: n.gharibnavaz@gmail.com).

در اين درس، تعداد 9 مقاله بين‌المللي از كتاب Reading in Strategic Management برگزيده و ارائه مي‌گردد.

گردآورندگان: Arthure A. Thompson, Jr و A. J. Strickland III و Tracy Robertson Kramer

چاپ دهم؛ انتشارات مگ‌گروهيل.

در اين جلسه، اولين مقاله درس با موضوع "What is Strategy يا استراتژي چيست؟" كه توسط آقاي پورتر (استاد دانشگاه هاروارد) نوشته شده‌است توضيح داده‌شد. اين مقاله نسبتاً طولاني در نشريه Harvard Business Review در نوامبر-دسامبر سال 1996 چاپ شده‌است.

استاد درس، تأكيد بسيار زيادي بر اين مقاله داشتند و اظهار كردند كه مطالعه دقيق اين مقاله، به شناخت عميق و معناداري از مفهوم استراتژي منجر خواهدشد.

فايل PDF نسخه انگليسي اين مقاله در مسير زير وجود دارد:

www.ipocongress.ru/download/guide/article/what_is_strategy.pdf

+ نوشته شده توسط محسن حسینی در پنجشنبه بیست و هشتم مهر 1390 و ساعت 17:19 |

با سلام؛

اين ترم دوستان گرايش استراتژي مي‌توانند درس تحليل ديناميک‌هاي سيستم را انتخاب نمايند.

به‌نظرم رسيد برخي نكات در ارتباط با اين درس در اين‌جا ارائه‌شود تا دوستان اطلاعات بيشتري داشته‌باشند:

در تحليل ديناميک‌هاي سيستم تأکيد مي‌شود که نبايد براي حل مشکل تنها به علت سطحي که خود به گونه‌اي معلول است توجه کنيم. چرا که ممکن است در کوتاه‌مدت پاسخ بگيريم اما در بلندمدت موجب افزايش رشد اثر نامطلوب باشيم.

در واقع هدف اصلي اين درس؛ آشنائي با اصول و مباني روش سيستم‌هاي ديناميکي جهت بررسي و اصلاح رفتار پوياي پديده‌هاي اقتصادي، اجتماعي و کاربرد روش مذبور در زمينه‌هاي صنعتي، اقتصادي و شهري است.

از سرفصل‌هاي اين درس مي‌توان به اين موارد اشاره‌نمود:

پديده‌هاي ديناميکي؛ ضرورت درک پديده‌هاي ديناميکي و اصلاح رفتار آن‌ها؛ ديدگاه سيستمي براي درک و کنترل پديده‌ها؛ مدل و کاربرد آن در درک پديده‌ها؛ يک تئوري ساختمان سيستم براي بررسي پديده‌هاي ديناميکي؛ نمايش رياضي و تصويري سيستم‌هاي ديناميکي؛ شبيه‌سازي در بررسي رفتار سيستم‌ها و معرفي يک زبان کامپيوتري مناسب براي شبيه‌سازي سيستم‌هاي ديناميکي؛ ساختمان‌هاي ساده ايجاد کننده رفتار ديناميکي؛ بررسي ديناميک سيستم‌هاي پيچيده صنعتي، اقتصادي، شهري؛ مدل‌سازي پديده‌هاي ديناميکي؛ تجزيه و تحليل مدل و طراحي سياست با استفاده از مدل.

 

به نظرم درس جالب و مفيدي است كه پيشنهاد مي‌شود جزء دروس انتخابي باشد.

برخي از منابع اين درس عبارتند از:

  1. G.P.Richardson, A.L. Pugh W. Introduction to System Dynamics Modelling with Dynamo, MIT. Press 1981.
  2. Jay W.Forrester, Industrial Dynamics. MIT. Press 1973.
  3. Jay W.Forrester, Principles of System,MIT . Press 1976
  4. Micheal R.Goodman ,Study Notes in System Dynamics,MIT. Press 1974
+ نوشته شده توسط محسن حسینی در شنبه پانزدهم مرداد 1390 و ساعت 16:34 |

نمرات درس برنامه‌ريزي استراتژيك در عمل رسيد؛ من كه 13 شدم.

واقعاً جاي تعجب داره؛ از برخي دوستان نيز كه سئوال كردم، اونها نيز راضي نبودند و تعدادي نيز متأسفانه افتادند ...

+ نوشته شده توسط محسن حسینی در پنجشنبه سیزدهم مرداد 1390 و ساعت 23:14 |

دوستان عزيز؛

نمرات برگه‌هاي آمار و احتمال رسيد.

من که 12.25 شدم. خدا رو شكر كه باز اين درس جبراني را نيفتادم.

شما چطور ...؟

+ نوشته شده توسط محسن حسینی در پنجشنبه بیست و سوم تیر 1390 و ساعت 14:14 |

مطلب زير به نظرم زيبا است و ارزش خواندن دارد

گروهي از بچه‌ها در نزديکي دو ريل راه‌آهن، مشغول به بازي‌کردن بودند. يکي از اين دو ريل قابل‌استفاده بود ولي آن ديگري غيرقابل استفاده. تنها يکي از بچه‌ها روي ريل خراب شروع به بازي کرد و پس از مدتي روي همان ريل غيرقابل استفاده خوابش برد. 3 بچه ديگر هم پس از کمي بازي روي ريل سالم، همان‌جا خوابشان برد. قطار در حال آمدن بود، و سوزن‌بان تنها مي‌بايست تصميم صحيحي بگيرد. سوزن‌بان مي‌تواند مسير قطار را تغيير داده و آن را به سمت ريل غيرقابل استفاده هدايت کند و  از اين طريق جان 3 فرزند را نجات دهد و 1 کودک قرباني اين تصميم گردد و يا مي‌تواند مسير قطار را تغيير نداده و اجازه دهد که قطار به راه خود ادامه دهد.


ادامه مطلب
+ نوشته شده توسط محسن حسینی در چهارشنبه بیست و دوم تیر 1390 و ساعت 17:19 |

همه ما براي برقراري ارتباط با ديگران، روش‌هاي منحصر به فردي داريم. بنابراين تعداد بسيار زيادي روش ارتباطي وجود دارد. اما چگونه مي‌توانيم كليدي پيدا كنيم كه روابط خانوادگي، عاطفي و حرفه‌اي ما را تسهيل كند؟ و چگونه مي‌توانيم راه‌حلي بيابيم كه براي همه اشخاص راضي‌كننده باشد و ما را به تفاهم برساند؟

نويسندگان كتاب راهبرد دلفيني كليد اين امر را تنها در همكاري و انعطاف‌پذيري مي‌دانند. آنها معتقدند كه به طور كلي، انسان‌ها را همانند موجودات دريايي مي‌توان به ٣ طبقه تقسيم كرد: ماهي‌هاي كپور، كوسه‌ها و دلفين‌ها.

دسته اول: ماهي‌هاي كپور هستند كه هميشه ماهي‌هاي قرباني‌اند‌. زيرا پيوسته توسط ديگر ماهي‌ها خورده مي‌شوند. در حيات اجتماعي بشر، برخي از انسان‌ها نيز چنين‌ هستند؛ يعني برخي از انسان‌ها در زندگي خود نقش ماهي كپور را بازي مي‌كنند. آنها كم و بيش و برحسب مورد، قرباني اين يا آن چيز، اين يا آن مسئله، اين يا آن شخص مي‌شوند و حتي ممكن است قرباني روابط غلط و تفكرات منفي خود شوند.


ادامه مطلب
+ نوشته شده توسط محسن حسینی در چهارشنبه هجدهم خرداد 1390 و ساعت 16:46 |

مصاحبه شغلي:

در پايان مصاحبه شغلي براي استخدام در شركتي، مدير منابع انساني شركت از مهندس جوان صفر كيلومتر پرسيد:

« براي شروع كار، حقوق مورد انتظار شما چيست؟»

مهندس گفت: «حدود 75000 دلار در سال، بسته به اينكه چه مزايايي داده شود.»

مدير منابع انساني گفت: «خب، نظر شما درباره 5 هفته تعطيلي، 14 روز تعطيلي با حقوق، بيمه كامل درماني و حقوق بازنشستگي ويژه و خودروي شيك و مدل بالا چيست؟»

مهندس جوان از جا پريد و با تعجب پرسيد: «شوخي مي‌كنيد؟»

مدير منابع انساني گفت: «بله، اما يادت باشه اول تو شروع كردي.»

 

كارمند تازه وارد:

مردي به استخدام يك شركت بزرگ درآمد. در اولين روز كار خود، با كافه تريا تماس گرفت و فرياد زد: «يك فنجان قهوه براي من بياوريد.»

صدايي از آن طرف پاسخ داد: «شماره داخلي را اشتباه گرفته اي. مي داني تو با كي داري حرف مي ‌زني؟»

كارمند تازه وارد گفت: «نه»

صداي آن طرف گفت: «من مدير اجرايي شركت هستم، احمق.»

مرد تازه وارد با لحني حق به جانب گفت: «و تو ميداني با كي حرف ميزني، بيچاره.»

مدير اجرايي گفت: «نه»

كارمند تازه وارد گفت: «خوبه» و سريع گوشي را گذاشت.

 

اشتباه موردي:

كارمندي به دفتر رئيس خود مي‌رود و مي‌گويد: «معني اين چيست؟ شما 200  دلار كمتر از چيزي كه توافق كرده بوديم به من پرداخت كرديد.»

رئيس پاسخ مي دهد: «خودم مي دانم. اما ماه گذشته كه 200 دلار بيشتر به تو پرداخت كردم هيچ شكايتي نكردي. »

کارمند با حاضر جوابي پاسخ مي دهد: «درسته، من معمولا از اشتباه هاي موردي مي گذرم اما وقتي تکرار مي شود وظيفه خود مي دانم به شما گزارش كنم.»

 

تصميم قاطع مديريتي:

روزي مدير يكي از شركت هاي بزرگ در حالي كه به سمت دفتر كارش مي رفت چشمش به جواني افتاد كه در راهرو ايستاده بود و به اطراف خود نگاه ميكرد. جلو رفت و از او پرسيد: «شما ماهانه چقدر حقوق دريافت مي‌كني؟»

جوان با تعجب جواب داد: «ماهي 2000 دلار.»

مدير با نگاهي آشفته دست به جيب شد و از كيف پول خود 6000 دلار را در آورده و به جوان داد و به او گفت: «اين حقوق سه ماه تو، برو و ديگر اينجا

پيدايت نشود! ما به كارمندان خود حقوق مي‌دهيم كه كار كنند نه اينكه يك جا بايستند و بيكار به اطراف نگاه كنند.»

جوان با خوشحالي از جا جهيد و به سرعت دور شد. مدير از كارمند ديگري كه در نزديكيش بود پرسيد: «آن جوان كارمند كدام قسمت بود؟»

كارمند با تعجب از رفتار مدير خود به او جواب داد: «او پيك پيتزا فروشي بود كه براي كاركنان پيتزا آورده بود.»

 

زنگ تفريح:

مردي به يك مغازه فروش حيوانات رفت و درخواست يك طوطي كرد. صاحب فروشگاه به سه طوطي خوش چهره اشاره كرد و گفت: «طوطي سمت چپ 500 دلار است.»

مشتري: «چرا اين طوطي اينقدر گران است؟»

صاحب فروشگاه: «اين طوطي توانايي انجام تحقيقات علمي و فني را دارد.»

مشتري: «قيمت طوطي وسطي چقدر است؟‌

صاحب فروشگاه: طوطي وسطي 1000 دلار است. براي اينكه اين طوطي توانايي نوشتن مقاله اي كه در هر مسابقه اي پيروز شود را دارد.»

و سرانجام مشتري از طوطي سوم پرسيد و صاحب فروشگاه گفت: «‌ 4000 دلار.»  مشتري: «اين طوطي چه كاري مي تواند انجام دهد؟»

صاحب فروشگاه جواب داد:‌ «صادقانه بگويم من چيز خاصي از اين طوطي نديدم ولي دو طوطي ديگر او را مدير صدا مي زنند.» 

+ نوشته شده توسط محسن حسینی در دوشنبه پنجم اردیبهشت 1390 و ساعت 18:50 |

به‌اطلاع دوستان عزيز مي‌رساند امروز چهارشنبه بالاخره نمرات درس سازماندهي اعلام‌شد؛

من كه 17 شدم! از امتحان و پروژه‌ها كه راضي بودم ولي ميزان سخت‌گيري استاد اين درس در تصحيح برگه‌ها را نمي‌دانم.

 

اميدوارم كه ساير دوستان از نتيجه حاصل‌شده راضي باشند.

+ نوشته شده توسط محسن حسینی در چهارشنبه هجدهم اسفند 1389 و ساعت 8:39 |

امروز بعد از ظهر، جلسه اول كلاس مجازي درس "سمينار در مديريت استراتژيك" را داشتيم؛ در ارتباط با زمان كلاس‌هاي مجازي بعد از ساعت اداري صحبت‌شد و آقاي دكتر حقيقي عنوان‌كردند كه از نظر ايشان برگزاري كلاس حضوري و يا مجازي فرقي نمي‌كند و حتي مي‌توانند پس از ساعت اداري، كلاس‌ها را تشكيل‌دهند.

اما نكته مهم آن‌است كه دانشگاه بايستي بررسي‌نمايد كه تعداد دانشجويان شاغل در مقايسه با ساير دانشجويان چه ميزان مي‌باشد تا بتواند تصميم‌گيري مناسبي داشته‌باشد.

اميدوارم كه اين موضوع بررسي‌شده و نتيجه آن به‌اطلاع دانشجويان رسانده‌شود.

+ نوشته شده توسط محسن حسینی در چهارشنبه چهارم اسفند 1389 و ساعت 15:43 |

به‌اطلاع دوستان دانشجو مي‌رساند مطابق با اطلاعيه‌اي كه در تابلوي‌اعلانات سايت دانشگاه گذاشته‌شده‌است حداكثر تا تاريخ 10/12/1389 فرصت‌داريم كه با پرداخت مبلغ 100000 تومان، در خانه مديران سازمان‌مديريت‌صنعتي عضو شويم.

البته با پيگيري مسئولين دانشگاه (در اين‌جا از آن‌ها قدرداني مي‌گردد) هزينه عضويت عادي كه 300000 تومان مي‌باشد به 100000 تومان براي دانشجويان كاهش يافته‌است.

+ نوشته شده توسط محسن حسینی در سه شنبه سوم اسفند 1389 و ساعت 12:50 |

به‌اطلاع دوستان عزيز دانشجو مي‌رساند با توجه به صحبت‌هاي شفاهي با خانم ميرزايي حدود سه‌هفته پيش راجع به مشكلات موجود، درخواست جلسه‌اي از طرف دانشگاه به‌منظور گفتگو با جناب آقاي دكتر ميرزايي (معاون‌محترم‌آموزشي) ارائه‌شد و جلسه‌اي در تاريخ دوشنبه 25/11/1389 (ساعت 13 الي 14) برگزار گرديد.

در اين جلسه يك‌ساعته، برخي مسايل و مشكلاتي كه طي ترم‌هاي گذشته وجود داشت مطرح‌شد و توضيحات مفيدي نيز از طرف معاون‌محترم‌آموزشي ارائه‌گرديد.

برخي از موارد مهم و ضروري:

- برنامه‌ريزي مدون به‌منظور برگزاري کلاس‌هاي حضوري و مجازي و اعلام آن‌ها حتي‌المقدور در ابتداي ترم و يا به‌صورت ماهانه.

  • توضيحات دانشگاه: قول مساعد داده‌شد.

- اعلام بازخورد (فيدبك) راجع به مقالات و پروژه‌هاي تهيه‌شده دانشجويان به‌منظور يادگيري از نحوه تهيه و تدوين مقاله.

  • توضيحات دانشگاه: قول مساعد داده‌شد.

- ارائه توضيحات تكميلي راجع به مسايل مربوط به دروس تخصصي رشته MBA (به‌طور مثال: دانشجويان راجع به مواردي‌نظير سمينار و ارتباط آن با پروژه ابهام دارند كه بهتر است اين مسايل به‌طور شفاف از طريق سايت دانشگاه اطلاع‌رساني گردد).

  • توضيحات دانشگاه: قول مساعد داده‌شد.

- ايجاد كانال ارتباطي با مسئولين دانشگاه (به‌طور مثال: معاونت آموزشي يا دانشجويي) به‌منظور ارائه انتقادات و پيشنهادات.

  • توضيحات دانشگاه: چنين كانال ارتباطي وجود دارد و مقرر شد كه مجدد اطلاع‌رساني نمايند.

- امكان برقراري ارتباط مؤثرتر با اساتيد به‌منظور رفع اشكالات دروس.

  • توضيحات دانشگاه: ضروري‌است دانشجويان حضور فعال‌تري در كلاس‌هاي حضوري و مجازي داشته‌باشند و به نوعي با مطالعه از قبل، از امكانات موجود استفاده‌نمايند. البته برخي اساتيد نيز از فعال‌نبودن دانشجويان گله‌مند هستند.
+ نوشته شده توسط محسن حسینی در دوشنبه دوم اسفند 1389 و ساعت 14:24 |

روزي مدير يكي از شركت‌هاي بزرگ در حالي‌كه به سمت دفتر كارش مي‌رفت چشمش به جواني افتاد كه در كنار ديوار ايستاده بود و به اطراف خود نگاه مي‌كرد.

جلو رفت و از او پرسيد: «شما ماهانه چقدر حقوق دريافت مي‌كني؟» جوان با تعجب جواب داد: «ماهي 2000 دلار».

مدير با نگاهي آشفته دست به جيب شد و از كيف پول خود 6000 دلار را در آورده و به جوان داد و به او گفت: «اين حقوق سه ماه تو، برو و ديگر اينجا پيدايت نشود، ما به كارمندان خود حقوق مي‌دهيم كه كار كنند نه اينكه يك‌جا بايستند و بيكار به اطراف نگاه كنند».

جوان با خوشحالي از جا جهيد و به سرعت دور شد. مدير از كارمند ديگري كه در نزديكيش بود پرسيد: «آن جوان كارمند كدام قسمت بود؟»

كارمند با تعجب از رفتار مدير خود به او جواب داد: «او پيك پيتزا فروشي بود كه براي كاركنان پيتزا آورده‌بود».

شرح حكايت برخي از مديران که حتي كاركنان خود را در طول دوره مديريت خود نديده و آنها را نمي‌شناسند. ولي در برخي از مواقع تصميمات خيلي مهمي را درباره آنها گرفته و اجرا مي‌كنند.

+ نوشته شده توسط محسن حسینی در جمعه بیست و ششم آذر 1389 و ساعت 22:7 |

مديران موفق دنيای امروز، رمز موفقيت سازمان‌های خود را در بهره‌مندی از انسان‌های فرهيخته مي‌دانند و بر اين باورند که "دارايی ارزش‌مندی که برای ما مزيت رقابتی ايجاد مي‌کند، کارکنان ما هستند و تنها همين انسان‌ها هستند که ما را در صحنه رقابت پيشتاز نگه مي‌دارند."

مديرعامل شرکت کرايسلر، رابرت ايتون، ضمن بيان اين مطلب به مديران قرن بيست و يکم گوشزد مي‌کند "فرهنگ سازمانی شما و اين‌که به کارکنانتان انگيزش دهيد و آنان را توانمند سازيد و آموزش دهيد، چيزی است که شما را از ديگران متمايز مي‌سازد و سبب پيشتازی شما در صحنه رقابت مي‌شود".

+ نوشته شده توسط محسن حسینی در جمعه پنجم آذر 1389 و ساعت 18:20 |
روزي، روزگاري پادشاهي 4 همسر داشت.

او عاشق و شيفته همسر چهارمش بود. با دقت و ظرافت خاصي با او رفتار ميکرد و او را با جامه هاي گران قيمت و فاخر ميآراست و به او از بهترينها هديه ميکرد.

همسر سومش را نيز بسيار دوست ميداشت و به خاطر داشتنش به پادشاه همسايه فخر فروشي ميکرد. اما هميشه ميترسيد که مبادا او را ترک کند و نزد ديگري رود.

همسر دومش زني قابل اعتماد، مهربان، صبور و محتاط بود. هر گاه که اين پادشاه با مشکلي مواجه ميشد، فقط به او اعتماد ميکرد و او نيز همسرش را در اين مورد کمک ميکرد.

همسر اول پادشاه، شريکي وفادار و صادق بود که سهم بزرگي در حفظ و نگهداري ثروت و حکومت همسرش داشت. او پادشاه را از صميم قلب دوست ميداشت، اما پادشاه به ندرت متوجه اين موضوع ميشد.
روزي پادشاه احساس بيماري کرد و خيلي زود دريافت که فرصت زيادي ندارد. او به زندگي پر تجملش مي انديشيد و در عجب بود و با خود ميگفت "من 4 همسر دارم، اما الان که در حال مرگ هستم، تنها مانده ام."
بنابراين به همسر چهارمش رجوع کرد و به او گفت "من از همه بيشتر عاشق تو بوده ام. تو را صاحب لباسهاي فاخر کرده ام و بيشترين توجه من نسبت به تو بوده است. اکنون من در حال مرگ هستم، آيا با من همراه ميشوي؟" او جواب داد "به هيچ وجه!" و در حالي که چيز ديگري ميگفت از کنار او گذشت. جوابش همچون کاردي در قلب پادشاه فرو رفت.

پادشاه غمگين، از همسر سوم سئوال کرد و به او گفت "در تمام طول زندگي به تو عشق ورزيده ام، اما حالا در حال مرگ هستم. آيا تو با من همراه ميشوي؟ "او جواب داد نه، زندگي خيلي خوب است و من بعد از مرگ تو دوباره ازدواج خواهم کرد." قلب پادشاه فرو ريخت و بدنش سرد شد.

بعد به سوي همسر دومش رفت و گفت "من هميشه براي کمک نزد تو مي آمدم و تو هميشه کنارم بودي. اکنون در حال مرگ هستم. آيا تو همراه من ميآيي؟ او گفت "متأسفم، در اين مورد نميتوانم کمکي به تو بکنم، حداکثر کاري که بتوانم انجام دهم اين است که تا سر مزار همراهت بيايم". جواب او همچون گلوله اي از آتش پادشاه را ويران کرد.

ناگهان صدايي او را خواند، "من با تو خواهم آمد، همراهت هستم، فرقي نميکند به کجا روي، با تو ميآيم." پادشاه نگاهي انداخت، همسر اولش بود! او به علت عدم توجه پادشاه و سوء تغذيه، بسيار نحيف شده بود. پادشاه با اندوهي فراوان گفت: اي کاش زماني که فرصت بود به تو بيشتر توجه ميکردم.


در حقيقت، همه ما در زندگي كاري خويش 4 همسر داريم.

همسر چهارم ما سازمان ما است. بدون توجه به اينکه تا چه حد برايش زمان و امکانات صرف کرده ايم و به او پرداخته ايم، هنگام ترك سازمان و يا محل خدمت، ما را تنها ميگذارد.

همسر سوم ما، موقعيت ما است که بعد از ما به ديگران انتقال مي يابد.

همسر دوم ما، همكاران هستند. فرقي نميکند چقدر با هم بوده ايم، بيشترين کاري که ميتوانند انجام دهند اين است که ما را تا محل بعدي همراهي کنند.

همسر اول ما عملكرد ما است. اغلب به دنبال ثروت، قدرت و خوشي از آن غفلت مينماييم. در صورتيکه تنها کسي است که همه جا همراهمان است.

+ نوشته شده توسط محسن حسینی در جمعه بیست و هشتم آبان 1389 و ساعت 18:20 |

1-   توجه به كسب و كارهاي موفق و برتر و پرهيز از فعاليت‌هاي غير رقابتي و كم‌بازده

مي‌خواهيد در قرن 21 همچنان دستگاه نان برشته‌كن بسازيد يا توليد كننده اسكنر باشيد!

من مي‌خواستم جنرال‌الكتريك تنها در كسب و كارهايي بماند كه شماره يك و دو در بازارهاي خود باشند چرا كه در غير اين‌صورت، "همين كه رقيب سرفه كند، شما سينه‌پهلو خواهيد كرد"

براين اساس سه دايره كسب و كاراصلي را به قرار ذيل تعيين‌نمودم:

- دايره اول: فعاليت‌هاي ساخت و توليد مولدهاي برقي و لوازم خانگي

- دايره دوم: فنآوري‌هاي برتر نظير پزشكي، مواد، هوا _ فضا، موتور هواپيما و الكترونيك

- دايره سوم: حوزه خدمات مانند خدمات مالي، اطلاعات، ساختمان، تجهيزات و هسته‌اي

2- كوچك‌سازي سازمان، حذف ديوان‌سالاري غير كارآمد وتفويض اختيار به مديران مياني و كاهش لايه‌هاي مديريتي و سلسله مراتب‌سازماني

عريض و طويل‌بودن ساختار سازماني مانند پوشيدن جليقه‌ هاي متعددي است كه مانع از درك درجه حرارت محيط اطراف شما مي‌گردد.

3- بايد خود را قانع‌كنيد كه همه پاسخ‌ها را در آستين نداريد لذا تبديل‌شدن به سازماني باز و ياد گيرنده، بسيار با اهميت است.

آموزش چيزي است كه من آن را وسيله زندگي مي‌دانم.

4- بزرگترين وظيفه رهبران، جستجو و دست‌يابي به گنج  پر بهاء و با ارزش انديشه انسان‌ها و پرورش شخصيت آنان است.

به كاركنان ميدان دهيد، آن‌گاه خواهيد ديد كه آنان هم به هوشمندي رهبران هستند.

5- پرورش مديران كارآمد براي سازمان يك ضرورت است.

جهت آموزش و تربيت مديران تازه‌كار، مركز پرورش مدير در كروتون ويل (crotonville) كه بيشتر شبيه "هاروارد" است، تاسيس‌شده و مهم‌ترين دانشكده مديريتي وابسته به صنايع در جهان است.

6- پيدا كردن كاركنان مناسب و گماشتن آنان به كارهاي مناسب، مهم‌تر از داشتن يك راهبرد است.

كاميابي من به كساني كه استخدام كرده‌ام بستگي دارد. لذا موفقيت‌ها مرهون مردمان بزرگ است نه راهبردهاي بزرگ. من بيشتر يك مربي هستم لذا وظيفه من تنها، گزينش افراد برجسته و تأمين منابع مورد نياز آنان و كنار رفتن از سر راهشان مي‌باشد.

7- دگرگوني از يك شعار و سخنراني سرچشمه نمي‌گيرد، بلكه از انتصاب آدم‌هاي مناسب درجايگاه شغلي مناسب شروع مي‌شود.

جنرال‌الكتريك جايگاه پيدا كردن و ساختن آدم‌هاي بزرگ است. بر همين اساس مديران شركت را به چهار دسته ذيل تقسيم كرده‌ام: 

دسته اول: مديران متعهد به كار و ارزش‌هاي سازماني (مديران مطلوب)

      اين دسته از مديران را بايد نگه‌داشت ولي بايد وادار به رشد بيشتر گردند.

دسته دوم: مديراني كه به كار و ارزش‌هاي سازماني متعهد نيستند (مديران عاصي)

      اين نوع از مديران را بايد رها كرد.

دسته سوم: مديراني كه به كار تعهدي ندارند ليكن به ارزشهاي سازماني احترام مي‌گذارند. (مديران منفعل)       

     بايد به اين دسته از مديران فرصت داده‌شود وحتي در مشاغل ديگري آنها را گمارد.

دسته چهارم: مديراني كه به كار متعهد بوده ليكن براي ارزش‌هاي سازماني احترامي قايل نيستند (مديران خودكامه)

      كار كردن با اين دسته از مديران بسيار مشكل‌بوده و نمي‌توان آنها را تحمل‌كرد.

8- رتبه‌بندي كاركنان و تفاوت قائل‌شدن به مفهوم ايفاي نقش پروردگار نيست بلكه كليد برپايي و ايجاد سازمان موفق است.

بازي يعني فرستادن بهترين ورزشكاران به ميدان. برنده بازي كسي است كه بهترين‌ها را انتخاب كرده‌است. لذا تفاوت‌گذاشتن به معني توجه به بهترين‌ها و حذف ضعيف‌ترها به‌عنوان قاعده بازي تلقي مي‌گردد.

9- معيار پرداخت پاداش، صرفا" رسيدن به اهداف نيست بلكه بهبود و پيشرفت ارزش دارد.

قرار دادن استاندارد بالاي كاري موجب خلاقيت و ارتقاء كارآيي افراد مي‌گردد.

10- دستيابي به شركت بي‌مرز به مفهوم از بين رفتن موانع پيشرفت

در شركت بي‌مرز همه ديوارها فرو مي‌ريزد. هيچ تفاوتي ميان عمليات داخلي و خارجي وجود ندارد. بي‌مرزي به ما حكم مي‌كند هر بامداد با اين هدف از خواب بيدار شويم كه: هر روز راه بهتري را بيابيم.

11- هنر رهبري يعني: تصميم‌گيري و پذيرش واقعيت و سپس اقدام قاطع و پرشتاب بر  اساس واقعيت          

جدا شدن از سنت‌هاي كهنه جهت رويارويي با واقعيت، نخستين گام است.

12- بزرگترين چالش مديريت يك سازمان، هيجان‌انگيزتر نمودن محيط كار جهت افزايش تلاش و درگيري بيشتر كاركنان مي‌باشد.

ديگر نمي‌توانيد مانند يك آموزگار انديشمند در گوشه دفتر كار بنشينيد چرا كه در حاشيه امن قرار نداريد. هيچ‌كس نبايد بي‌تفاوت و بدون انديشه سركار بيايد.

13- هيجان و شور، برخورداري از ديدگاهي روشن و توان پياده‌سازي آن و توانايي در ايجاد همدلي در سازمان از ويژگي‌هاي كليدي در برگزيدن مديران است.

اگر تنها يك ويژگي باشد كه همه برندگان در آن سهيم هستند، دلسوزي بيش از ديگران در كار است. اين ويژگي از درون ژرفاي وجود انسان‌ها برمي‌خيزد.

14- هرچه كمتر مديريت كنيد، شركت بهتر كار خواهد كرد.

من ازاين ويژگي‌هايي كه به "مديريت" مي‌دهند بيزارم: خاموش‌كردن انسان‌ها، عدم اطلاع‌رساني به كاركنان و درگير كردن آنان در كارهاي بي‌اهميت. نبايد سايه به سايه كاركنان حضور داشت  همه بايد بدانند كه مهم هستند. عنوان‌هاي شغلي اهميت ندارند.

15- گروه‌ها وافرادي كه روحيه كارتيمي ندارند را با كساني كه اين روحيه را دارند، جايگزين نماييد. حتي اگر اين افراد در كارخود حرفه‌اي نيز باشند.

شما نمي‌توانيد كاري را به‌تنهايي انجام دهيد، پس به‌دنبال تدارك تيم‌هاي كاري از بهترين‌ها باشيد. اگر شما نتوانيد خوبان را گرد آوريد، كارتان ساخته‌است.

16- پايمردي بي‌رحمانه به‌عنوان رفتار محوري در كسب و كار

من هرگز مديراني را نگه نمي‌دارم كه نشستي برگزار مي‌كنند، هدفي بر مي‌گزينند ولي اجراي آنرا پيگيري نمي‌كنند.   سياست "پيگيري" راه پيروزي  جنرال‌الكتريك را هموار كرده‌است. سادگي، پيوستگي و تكرار راهگشاي پيروزي است.

17- ضرورت همسويي آهنگ دگرگوني و تغيير در درون سازمان با آهنگ تغيير در بيرون سازمان

شتاب و تغيير اصل جدايي ناپذير عرصه رقابت است. شتاب ميوه سازمان‌هاي باز است. انديشيدن درباره تغيير، همه را به هوش و آماده نگه مي‌دارد. لذا به هر تغييري كه در به‌سازي امور مؤثر است تن دهيد. دوست دارم اين شعار بر در و ديوار جنرال‌الكتريك و دفاتر آن در سراسر جهان نوشته‌شود: " هر روز راه بهتري را بيابيم"

18- در يك نظام شايسته سالاري، هيچ چيز مهم‌تر از ارزيابي عملكرد افراد نيست چرا كه ارزيابي براي سازمان مانند نفس كشيدن است.

ارزيابي افراد منجر به طبقه‌بندي چهار گانه (بند هفتم) مي‌گردد. در صورت بروز اشتباه از سوي كاركنان، آنان به پشتيباني، ترغيب و تقويت اعتماد به نفس از سوي مديريت احتياج دارند. البته افراد خودخواهي كه از اشتباه خود پند نمي‌گيرند، بايد بروند.

19- در يك محيط سازماني كه ارزشها حاكم است، هركس مي‌تواند برنده باشد.

ارزش‌ها كليد موفقيت ما در جنرال‌الكتريك است. واقعيت، صداقت، جهاني‌شدن، بي‌مرزي، سرعت وتفويض اختيار ارزش‌هاي ماست. كساني را كه به ارزش‌ها بهاء ندهند، كنار مي‌گذاريم.

مهم‌ترين و نخستين ارزش ما در جنرال‌الكتريك، "درستي" است. من همواره در جلسات و نشست‌ها، بر درستي و پاكي سفارش مي‌كردم. درست‌كاري افراد نخستين سنگر ماست.

احساس مي‌كنم اين موضوع بايد بنيان رقابت باشد. در جنرال‌الكتريك افراد فرصت تكرار سرپيچي از درست‌كاري را پيدا نمي‌‌كنند. ما مي‌خواهيم، مديران‌مان بدانند كه هرگاه يك نادرستي در قلمرو آنان رخ دهد، مسئول هستند.

20- گزينش جانشين به‌عنوان مهمترين تصميم

اهميت اين مسئله به اندازه‌اي بود كه هر بامداد تا شامگاه فكر مرا به‌خود معطوف نموده‌بود. به‌طوري‌كه اين موضوع، حداقل يك‌سال وقت مرا گرفت.

21- جهاني‌شدن، واقعيت زندگي

 در عرصه جديد، سلسله مراتب در سازمان‌ها مي‌ميرد، سازمان‌ها به‌سوي بي‌مرزي پيش مي‌روند و مجموعه‌اي از شبكه‌هاي اطلاعاتي پديد مي‌آيد. جهان پر شتاب‌تر خواهد شد. در اين ميان آرزو دارم جنرال‌الكتريك بزرگترين سازمان يادگيرنده در جهان شود. اين شركت براي انديشه‌هاي بزرگ زنده است. افتخار كردن به موفقيت‌هاي گذشته، سازمان را نابود مي‌سازد.

+ نوشته شده توسط محسن حسینی در چهارشنبه بیست و ششم آبان 1389 و ساعت 13:4 |

برنامه دوره كارشناسي‌ارشد MBA دانشگاه صنعتی‌شريف شامل 58 واحد به‌شرح ذيل است:

الف- دانش زير بنايي مديريت                      19 واحد

ب- دانش عمليات پنج‌گانه مديران                15 واحد

ج- دانش يك حوزه تخصصي                       21 واحد

د- پروژه كارشناسي‌ارشد                          3 واحد

                                                        58 واحد

هدف دروس ارائه‌شده در هريك از گروه‌هاي مزبور به شرح زير است:

الف- در گروه دروس مربوط به دانش زير بنايي مديريت، دانشجويان با زير ساخت‌هاي دانش مديريت آشنا مي‌شوند. اين زير ساخت‌ها در زمينه‌هاي علوم‌اقتصادي، حسابداري، روش‌هاي كمي در تصميم‌گيري و بهينه‌سازي، سيستم‌هاي اطلاعاتي، حقوق‌تجارت و ارتباطات قرار دارد.

ب- در گروه مربوط به دانش عمليات پنج‌گانه مديريت دانشجويان با مباني نظري مربوط به عمليات اصلي مديران آشنا مي‌شوند. دانشجويان صرفنظر از گرايش تخصصي خود در اين دوره كارشناسي‌ارشد لازم‌است با نظريات و تئوري‌هاي موجود در حوزه عمليات اصلي همه مديران شامل برنامه‌ريزي، كنترل، سازماندهي، مديريت نيروي‌انساني، رهبري و رفتار سازماني آشنا شوند. در حوزه رهبري و رفتار سازماني، روانشناسي و رفتار انساني نيز مورد بحث قرار خواهد گرفت.

ج- در گروه دروس مربوط به دانش يك حوزه تخصصي، دانشجويان با دانش و فنون يك حوزه تخصصي مديريت به‌طور عميق‌تر آشنا مي‌شوند. امروزه با گسترش رشته مديريت، هر يك از حوزه‌هاي تخصصي آن نظير مديريت‌عمليات، مدير مالي و يا مديريت‌استراتژيك حاوي نظريه‌ها و مطالب گسترده و عميقي است كه فراگيري همه آن‌ها در يك دوره كارشناسي‌ارشد عملي و ضروري نيست. در واقع دانشجويان دوره كارشناسي‌ارشد با توجه به علاقه خود و امكانات مركز آموزشي محل تحصيل خود مي‌توانند به‌طور عميق فقط وارد يك حوزه تخصصي شود. لذا 21 واحد درسي در هر يك از ده حوزه تخصصي پيشنهادي ارائه مي‌شود. حوزه‌هاي تخصصي پيشنهادي عبارتند از:

1.       استراتژي

2.       مديريت بازاريابي

3.       اقتصاد مديريت

4.       مديريت تكنولوژي

5.       مديريت توسعه سازمان و منابع‌انساني

6.       مديريت ديناميك سيستم‌ها

7.       سيستم‌هاي اطلاعاتي مديريت

8.       مديريت‌عمليات

9.       كارآفريني

10.   مديريت مالي

علاوه بر ده حوزه تخصصي مزبور يك حوزه عمومي نيز در نظر گرفته شده‌است تا دانشجويان بتوانند با موافقت آموزش دانشكده تركيبي از دروس دو يا چند حوزه را مطابق با نيازها و علايق خود انتخاب‌نمايند.

د- علاوه بر دروس تخصصي، دانشجويان موظف به انجام يك پروژه به ارزش 3 واحد در حوزه تخصصي خود مي‌باشند. هدف از انجام اين پروژه كاربرد دانش تخصصي كسب‌شده در ارتباط با يك مورد عملي است.

نظر به اينكه دانشجويان از گرايش‌هاي مختلف وارد اين دوره خواهند‌شد، لذا براي موفقيت در واحدهاي درسي مزبور مي‌بايست در صورت ضرورت چند درس را به‌عنوان پيش نياز اخذ نمايند. بديهي‌است چنانچه درسي از دروس پيشنياز در مقاطع‌تحصيلي قبلي اخذ شده‌باشد، در صورت موافقت دانشكده دانشجو از گذراندن مجدد آن معاف خواهد‌بود. دروس پيشنياز به شرح ذيل مي‌باشند:

- رياضيات عمومي 1 دوره كارشناسي فني‌مهندسي

- رياضيات عمومي 2 دوره كارشناسي فني‌مهندسي

- احتمال و آمار

- مديريت سازمان يا اصول مديريت
+ نوشته شده توسط محسن حسینی در جمعه پنجم شهریور 1389 و ساعت 11:30 |

1. من فنون ويژه‌اي را آگاهانه به‌عنوان راز موفقيت به‌كار نمي‌بندم. اگر در اين راه رازي وجود داشته باشم، عبارت‌است از شوق طبيعي من به اعتماد كردن به همكارانم و ياري خواستن از آن‌ها.

من آن‌گونه آدمي هستم كه با همكارانش رايزني و مشورت مي‌كند و از خرد و رأي آنان ياري مي‌گيرد.

2. شرط اول و نخست موفقيت: شناخت توانايي‌هاي ذاتي خويش

عدم شناخت توانايي‌ها، مانع از بهره‌گيري از آنها مي‌گردد. گاه يك صداي دروني به شما مي‌گويد چه جهتي را بايد برگزينيد. شناسايي توانمندي‌ها، مستلزم شناخت استعدادها است.

3. يكي از مهمترين عوامل مديريت، داشتن "ديد و فلسفه مديريت" است.

بدون داشتن فلسفه مديريتي، ساختار كلي شركت خلق نمي‌شود و ساير عوامل نمي‌توانند به پتانسيل كامل خود برسند. مديريت بايد بتواند به سؤالات مطروحه درباره زندگي، اجتماع و جهان هستي پاسخ دهد و بداند كه:

حقيقت چيست و راه صحيح كدام است؟

فلسفه مديريت بايد مبتني بر قوانين اساسي طبيعت باشد. تعيين فلسفه مديريت بر اساس وظيفه شركت در قبال جامعه، اولين اقدام ضروري در جهت ايجاد فضاي كار مناسب است.

4. فلسفه مديريت من بر اساس فهم من از انسان است. من معتقدم، انسان در رأس موجودات هستي قرار دارد و اين استعداد را دارد كه سرآمد همه چيز در هستي باشد.

من بر اين باورم كه عامل‌انساني مهمترين و ضروري‌ترين عامل در اداره هر شركتي است. مدير بايد فيلسوفي باشد كه به ذات و وجود بشر اهميت قائل‌شود. يك مدير لايق هرگز نبايد فراموش كند كه با انسان‌ها سروكار دارد.

60 سال پيش به كارمندانم مي‌گفتم اگر يكي از مشتريان از شما پرسيد، چه مي‌سازيد، بايد در پاسخ بگوييد، سرپيچ مي‌سازيم اما انسان‌ها مهم‌ترين توليد ما هستند.

5. روش زندگي و روش مديريت من، ساده است. من به‌صورت ساده و مطابق با قوانين طبيعي كارهايم را انجام مي‌دهم.

اين شيوه يعني تبعيت از عقل و وجدان پاك. اطمينان‌دارم چنان‌چه بر عقل سليم متكي باشيد، همواره پيروز هستيد.

6. فلسفه مديريت بايد ثابت بماند اما روش‌ها و طرح‌ها بايد تقريبا" به‌طور روزمره نوسازي شوند.

پيشرفت براساس قانون طبيعي، بنيان اجتماعي بشري است. به‌همين دليل است كه مديريت شركت بايد دائما" به فكر توسعه و سرمايه‌گذاري جديد و حركت تدريجي از فاز قديم به جديد باشد.

مديران و كاركنان در هر كسب و كار بايد مهارت‌هاي خود را بهبود بخشند. فرآيند بهبود كارها، يك فرآيند ابدي است.

7. به باور من، محل كار  يك مركز آموزش براي رشد اخلاق فردي و ارتقاي سطح مهارت‌هاي فني و تخصصي است.

شركت يك محل ساده براي بدست‌آوردن درآمد يا پرش به يك موقعيت بالاتر نيست. فضا و محيط شركت بايد به گونه‌اي باشد كه كاركنان تمام استعدادهاي خود را بروز دهند. من از شما مي‌خواهم با اين ذهنيت كارتان را انجام‌دهيد.

8. هدف نهايي هر شركت بايد داشتن تاثير مثبت در اجتماع باشد.

اگر مديريت غافل از اين باشد كه "ضرورت وجود شركت بهبود اجتماع بشري است" هرگز به معناي حقيقي، موفق و قوي نخواهد‌شد. در همين راستا لازم است شركت‌ها كاركنان خود را به‌عنوان انسان‌هايي اجتماعي پرورش دهند. تجربه مرا متقاعد‌ساخته كه شركت نمي‌تواند موفق عمل‌كند مگر اينكه تمام كاركنانش به‌عنوان انسان، موفق‌باشند.

9. مديريت باز به معناي اعتمادكردن به كاركنان، ارتباطات روان درون شركتي، بالا بردن روحيه كاركنان و افزودن بر يك‌پارچگي سازمان

من اختيارات فراوان به كاركنانم واگذار مي‌كردم و به شايستگي و كارداني آنان اطمينان‌داشتم.

من همه را از جريان امور و كارها از جمله سود وزيان ماهانه آگاه مي‌ساختم. همين سياست‌ها به مقدار زيادي به رشد و كمال شركت ياري بخشيد.

10. من مديريت را به‌منزله نوعي هنر ميدانم.

 هريك از فرآيندهاي مديريت يك كارهنري و خود مديريت هنرتكاملي است. مديريت هرگز به منزلت يك هنراجتماعي ارزشمند دست نمي‌يابد مگرچيزي ارزشمند براي گفتن داشته‌باشد و آن وقتي است كه يك فلسفه مديريت پشتوانه آن باشد كه هم يك ديد فكري بدهد و هم عناصر مختلف شركت را هماهنگ‌سازد.

11. درميان همه عناصر مديريت، عامل اصلي و مركزي كاركنان هستند.

من به كاركنانم براي آن‌چه مي‌دانند اعتماد دارم. اعتماد موجب مي‌شود، آنان بيشترين نيروي خود را جهت كاميابي بكارگيرند. من باور دارم كه دانايي تك‌تك كاركنان در تصميمات مديريتي منعكس مي‌شود. نگرش و طرزتلقي "من از تو بهتر هستم" هرگاه از سوي شخص برجسته و بالاي سازمان آشكارشود، مي‌تواند همه كسب و كار او را در معرض خطر قراردهد. واگذاري مسئوليت و اختيار و تشويق به قبول آن، روش مهمي براي توسعه كاركنان است. سرمايه‌گذاري روي افراد با دادن استقلال عمل ميسر مي‌گردد.

12. من به اين باور رسيده‌ام كه كاركنان از تشخيص شايستگي‌هاي خود خشنود مي‌شوند.

هيچ‌كس كامل نيست. هركس نقاط قوت و ضعفي دارد اما براي انجام كاري مناسب است. به‌نظر من شكست بسياري از رؤساي با استعداد ناشي از اين بوده‌است كه آنان، زير دستان خود را به‌عنوان بدهي و نه سرمايه تلقي مي‌كردند. شايد اين قبيل رؤسا صرفا" به حدي با هوش هستند كه فقط خطاها را تشخيص مي‌دهند.

به‌نظر من يك مدير بايد حداقل 70 درصد توجه خود را معطوف خصوصيات مثبت كاركنان خود نمايد.

13. از نظر من كسي كه داراي ظرفيت فراواني جهت رشد است، يك كارمند آرماني است.

كسي كه نه تنها در درون يك پيشه و تخصص رشد مي‌كند بلكه با آن در راه رشد و تعالي گام بر مي‌دارد، مطلوب من است. لياقت و وفاداري لازم است ليكن استعداد فرد مهم‌تر است. ضمنا" هركس بايد طوري فعاليت‌نمايد كه گويي مدير كسب و كار خويش است. مدير خود بودن چيزي است كه همواره آن‌را توصيه‌كرده ام.

14. مهم نيست چند ساعت در محل كار خود حاضر هستيد بلكه ميزان كارآيي شما اهميت‌دارد.

بايد بين سخت‌كوشي و كار در ساعت‌هاي طولاني تفاوت قائل‌شد. يك انسان كارآلوده كه هيچ دلبستگي به هنر و يا ديگر دلخوشي‌هاي زندگي ندارد، لاجرم انساني خمود و بي‌نشاط خواهد بود. من معتقدم كارگران (كاركنان) بايد دو روز در هفته تعطيل باشند تا بتوانند از زندگي خصوصي خود لذت ببرند. البته كار بايد بر تفريح مقدم باشد نه برعكس.

15. بايد بدانيم كه خود مسئول اشتباهات و شكست‌هايمان هستيم. لذا بايد دقت‌نماييم تا از تكرار آنها پرهيز شود.

اين‌كه اشتباهي صورت‌نگيرد، ايده‌آل است. آن‌چه مهم است خود اشتباه نيست بلكه رفتاري است كه ما از خود  نشان مي‌دهيم. شكست نيز يك ذخيره ارزشمند از آزموده‌ها را فراهم مي‌آورد. بايد هر شكستي به‌عنوان درسي براي آينده بكار آيد.

16. ما تنها براي لقمه‌اي نان زندگي نمي‌كنيم.

بدست‌آوردن آسايش‌هاي مادي به هيچ وجه شادي و خشنودي را تضمين  نمي‌كند. ثروت، شخصيت و موقعيت‌اجتماعي ملاك موفقيت نيست.

جوهره انسانيت همچون الماس صيقل نيافته‌است. اگر انسان‌ها عظمت دروني خويش را باور نمايند و سخت كار كنند و اجازه‌دهند گوهر وجودشان بدرخشد، دنيا بهتر از اين خواهد‌شد.

17. مدير تنها زماني نيرومند خواهد‌بود كه به دو ستون همزاد راستگويي و اعتماد تكيه داشته‌باشد.

در كار مديريت افسون ويژه‌اي وجودنداشته و تردستي‌هاي زيركانه‌اي راه ندارد. خوشبختم كه توانسته‌ام همواره راستگويي را در پيش‌‌گيرم.

18. بنيان فلسفه مديريت، روح فروتني (SUNAO) است.

SUNAO يك لغت ژاپني است كه معمولا" به فروتني و نرمي در يك فرد و قلب پاك و بي‌آلايش و خالص و بدون ريا اطلاق مي‌گردد. اگرچه انسان‌ها به ساحت خدا راه نمي‌يابند اما روح فروتني، انسان را خدايي مي‌كند. يك مدير كه با روح فروتني عمل مي‌نمايد، قادر است بايدها و نبايدها را به‌درستي درك‌نمايد.

اغلب كساني كه در كسب و كار شكست خورده‌اند، از فروتني بي‌بهره بوده‌اند. برخورداري از روح فروتني و فكر باز و آزاد، مستلزم تلاش آگاهانه و انضباط مداوم فردي است. در مقابل، غرور انسان را نسبت به اشتباهاتش غافل‌نموده و اين غفلت يك خطر دائمي است. وقتي اوضاع شركت به خوبي پيش مي‌رود و يك مدير به تخصص مديريتي خودش تبريك مي‌گويد، مستعد غرور و بي‌قيدي شده و خود را در معرض شكست درآينده قرار داده‌است.

19. از نظر من مذهب و فعاليت‌هاي اقتصادي، دو چرخ ماشين تمدن بشري هستند.

يك مذهب اصيل مروج عشق، انسانيت، حق‌شناسي و ديگر خصائص مثبت انساني است. مذهب در طبيعت انسان ريشه دارد.

20 . براي يك زندگي هدفمند، انسان نيازمند داشتن كارهاي در دست انجام و برنامه‌هاي ناتمام است.

كار ناتمام من اكنون بيش از اداره يك شركت است. من به‌دنبال دستيابي به صلح، خوشبختي و سعادت نه فقط براي ژاپن بلكه دست‌يابي به رفاه در سطح جهان هستم.

21. تا زماني كه از رهبراني توانمند برخورداريم، آينده‌اي درخشان در پيش خواهيم‌داشت.

ما نيازمند پرورش مردمان شايسته و كاردان براي شكل دادن به آينده هستيم. من براين باورم كه زمان آن فرا رسيده تا در سيستم مديريت بازنگري شده تا زمينه استفاده از استعدادها و خلاقيت‌هاي نيروهاي جوان فراهم شود. از اين رو دانشكده حكومت و مديريت ماتسوشيتا را جهت تربيت مديران و رهبران كارآمد، تاسيس‌كردم.

+ نوشته شده توسط محسن حسینی در چهارشنبه بیستم آبان 1388 و ساعت 18:25 |

1- توجه به كسب و كارهاي موفق و برتر و پرهيز از فعاليت‌هاي غير رقابتي و كم‌بازده

مي‌خواهيد در قرن 21 همچنان دستگاه نان برشته‌كن بسازيد يا توليد كننده اسكنر باشيد!

من مي‌خواستم جنرال‌الكتريك تنها در كسب و كارهايي بماند كه شماره يك و دو در بازارهاي خود باشند چرا كه در غير اين‌صورت، "همين كه رقيب سرفه كند، شما سينه‌پهلو خواهيد كرد"

براين اساس سه دايره كسب و كاراصلي را به قرار ذيل تعيين‌نمودم:

-        دايره اول: فعاليت‌هاي ساخت و توليد مولدهاي برقي و لوازم خانگي

-        دايره دوم: فنآوري‌هاي برتر نظير پزشكي، مواد، هوا _ فضا، موتور هواپيما و الكترونيك

-        دايره سوم: حوزه خدمات مانند خدمات مالي، اطلاعات، ساختمان، تجهيزات و هسته‌اي

 2-  كوچك‌سازي سازمان، حذف ديوان‌سالاري غير كارآمد وتفويض اختيار به مديران مياني و كاهش لايه‌هاي مديريتي و سلسله مراتب‌سازماني

عريض و طويل‌بودن ساختار سازماني مانند پوشيدن جليقه‌ هاي متعددي است كه مانع از درك درجه حرارت محيط اطراف شما مي‌گردد.

 3- بايد خود را قانع‌كنيد كه همه پاسخ‌ها را در آستين نداريد لذا تبديل‌شدن به سازماني باز و ياد گيرنده، بسيار با اهميت است.

آموزش چيزي است كه من آن را وسيله زندگي مي‌دانم.

 4- بزرگترين وظيفه رهبران، جستجو و دست‌يابي به گنج  پر بهاء و با ارزش انديشه انسان‌ها و پرورش شخصيت آنان است.

به كاركنان ميدان دهيد، آن‌گاه خواهيد ديد كه آنان هم به هوشمندي رهبران هستند.

 5- پرورش مديران كارآمد براي سازمان يك ضرورت است.

جهت آموزش و تربيت مديران تازه‌كار، مركز پرورش مدير در كروتون ويل (crotonville) كه بيشتر شبيه "هاروارد" است، تاسيس‌شده و مهم‌ترين دانشكده مديريتي وابسته به صنايع در جهان است.

 6- پيدا كردن كاركنان مناسب و گماشتن آنان به كارهاي مناسب، مهم‌تر از داشتن يك راهبرد است.

كاميابي من به كساني كه استخدام كرده‌ام بستگي دارد. لذا موفقيت‌ها مرهون مردمان بزرگ است نه راهبردهاي بزرگ. من بيشتر يك مربي هستم لذا وظيفه من تنها، گزينش افراد برجسته و تأمين منابع مورد نياز آنان و كنار رفتن از سر راهشان مي‌باشد.

 7- دگرگوني از يك شعار و سخنراني سرچشمه نمي‌گيرد، بلكه از انتصاب آدم‌هاي مناسب درجايگاه شغلي مناسب شروع مي‌شود.

جنرال‌الكتريك جايگاه پيدا كردن و ساختن آدم‌هاي بزرگ است. بر همين اساس مديران شركت را به چهار دسته ذيل تقسيم كرده‌ام: 

-   دسته اول: مديران متعهد به كار و ارزش‌هاي سازماني (مديران مطلوب)

 اين دسته از مديران را بايد نگه‌داشت ولي بايد وادار به رشد بيشتر گردند.

-  دسته دوم: مديراني كه به كار و ارزش‌هاي سازماني متعهد نيستند (مديران عاصي)

اين نوع از مديران را بايد رها كرد.

- دسته سوم: مديراني كه به كار تعهدي ندارند ليكن به ارزشهاي سازماني احترام مي‌گذارند. (مديران منفعل)       

بايد به اين دسته از مديران فرصت داده‌شود وحتي در مشاغل ديگري آنها را گمارد.

- دسته چهارم: مديراني كه به كار متعهد بوده ليكن براي ارزش‌هاي سازماني احترامي قايل نيستند (مديران خودكامه)

كار كردن با اين دسته از مديران بسيار مشكل‌بوده و نمي‌توان آنها را تحمل‌كرد.

8-رتبه‌بندي كاركنان و تفاوت قائل‌شدن به مفهوم ايفاي نقش پروردگار نيست بلكه كليد برپايي و ايجاد سازمان موفق است.

بازي يعني فرستادن بهترين ورزشكاران به ميدان. برنده بازي كسي است كه بهترين‌ها را انتخاب كرده‌است. لذا تفاوت‌گذاشتن به معني توجه به بهترين‌ها و حذف ضعيف‌ترها به‌عنوان قاعده بازي تلقي مي‌گردد.

9- معيار پرداخت پاداش، صرفا" رسيدن به اهداف نيست بلكه بهبود و پيشرفت ارزش دارد.

قرار دادن استاندارد بالاي كاري موجب خلاقيت و ارتقاء كارآيي افراد مي‌گردد.

10- دستيابي به شركت بي‌مرز به مفهوم از بين رفتن موانع پيشرفت

در شركت بي‌مرز همه ديوارها فرو مي‌ريزد. هيچ تفاوتي ميان عمليات داخلي و خارجي وجود ندارد. بي‌مرزي به ما حكم مي‌كند هر بامداد با اين هدف از خواب بيدار شويم كه: هر روز راه بهتري را بيابيم.

11- هنر رهبري يعني: تصميم‌گيري و پذيرش واقعيت و سپس اقدام قاطع و پرشتاب بر  اساس واقعيت          

جدا شدن از سنت‌هاي كهنه جهت رويارويي با واقعيت، نخستين گام است.

12- بزرگترين چالش مديريت يك سازمان، هيجان‌انگيزتر نمودن محيط كار جهت افزايش تلاش و درگيري بيشتر كاركنان مي‌باشد.

ديگر نمي‌توانيد مانند يك آموزگار انديشمند در گوشه دفتر كار بنشينيد چرا كه در حاشيه امن قرار نداريد. هيچ‌كس نبايد بي‌تفاوت و بدون انديشه سركار بيايد.

13- هيجان و شور، برخورداري از ديدگاهي روشن و توان پياده‌سازي آن و توانايي در ايجاد همدلي در سازمان از ويژگي‌هاي كليدي در برگزيدن مديران است.

اگر تنها يك ويژگي باشد كه همه برندگان در آن سهيم هستند، دلسوزي بيش از ديگران در كار است. اين ويژگي از درون ژرفاي وجود انسان‌ها برمي‌خيزد.

14- هرچه كمتر مديريت كنيد، شركت بهتر كار خواهد كرد.

من ازاين ويژگي‌هايي كه به "مديريت" مي‌دهند بيزارم: خاموش‌كردن انسان‌ها، عدم اطلاع‌رساني به كاركنان و درگير كردن آنان در كارهاي بي‌اهميت. نبايد سايه به سايه كاركنان حضور داشت  همه بايد بدانند كه مهم هستند. عنوان‌هاي شغلي اهميت ندارند.

15- گروه‌ها وافرادي كه روحيه كارتيمي ندارند را با كساني كه اين روحيه را دارند، جايگزين نماييد. حتي اگر اين افراد در كارخود حرفه‌اي نيز باشند.

شما نمي‌توانيد كاري را به‌تنهايي انجام دهيد، پس به‌دنبال تدارك تيم‌هاي كاري از بهترين‌ها باشيد. اگر شما نتوانيد خوبان را گرد آوريد، كارتان ساخته‌است.

16- پايمردي بي‌رحمانه به‌عنوان رفتار محوري در كسب و كار

من هرگز مديراني را نگه نمي‌دارم كه نشستي برگزار مي‌كنند، هدفي بر مي‌گزينند ولي اجراي آنرا پيگيري نمي‌كنند.   سياست "پيگيري" راه پيروزي  جنرال‌الكتريك را هموار كرده‌است. سادگي، پيوستگي و تكرار راهگشاي پيروزي است.

17- ضرورت همسويي آهنگ دگرگوني و تغيير در درون سازمان با آهنگ تغيير در بيرون سازمان

شتاب و تغيير اصل جدايي ناپذير عرصه رقابت است. شتاب ميوه سازمان‌هاي باز است. انديشيدن درباره تغيير، همه را به هوش و آماده نگه مي‌دارد. لذا به هر تغييري كه در به‌سازي امور مؤثر است تن دهيد. دوست دارم اين شعار بر در و ديوار جنرال‌الكتريك و دفاتر آن در سراسر جهان نوشته‌شود: " هر روز راه بهتري را بيابيم"

18- در يك نظام شايسته سالاري، هيچ چيز مهم‌تر از ارزيابي عملكرد افراد نيست چرا كه ارزيابي براي سازمان مانند نفس كشيدن است.

ارزيابي افراد منجر به طبقه‌بندي چهار گانه (بند هفتم) مي‌گردد. در صورت بروز اشتباه از سوي كاركنان، آنان به پشتيباني، ترغيب و تقويت اعتماد به نفس از سوي مديريت احتياج دارند. البته افراد خودخواهي كه از اشتباه خود پند نمي‌گيرند، بايد بروند.

19- در يك محيط سازماني كه ارزشها حاكم است، هركس مي‌تواند برنده باشد.

ارزش‌ها كليد موفقيت ما در جنرال‌الكتريك است. واقعيت، صداقت، جهاني‌شدن، بي‌مرزي، سرعت وتفويض اختيار ارزش‌هاي ماست. كساني را كه به ارزش‌ها بهاء ندهند، كنار مي‌گذاريم.

مهم‌ترين و نخستين ارزش ما در جنرال‌الكتريك، "درستي" است. من همواره در جلسات و نشست‌ها، بر درستي و پاكي سفارش مي‌كردم. درست‌كاري افراد نخستين سنگر ماست.

احساس مي‌كنم اين موضوع بايد بنيان رقابت باشد. در جنرال‌الكتريك افراد فرصت تكرار سرپيچي از درست‌كاري را پيدا نمي‌‌كنند. ما مي‌خواهيم، مديران‌مان بدانند كه هرگاه يك نادرستي در قلمرو آنان رخ دهد، مسئول هستند.

20- گزينش جانشين به‌عنوان مهمترين تصميم

اهميت اين مسئله به اندازه‌اي بود كه هر بامداد تا شامگاه فكر مرا به‌خود معطوف نموده‌بود. به‌طوري‌كه اين موضوع، حداقل يك‌سال وقت مرا گرفت.

21- جهاني‌شدن، واقعيت زندگي

در عرصه جديد، سلسله مراتب در سازمان‌ها مي‌ميرد، سازمان‌ها به‌سوي بي‌مرزي پيش مي‌روند و مجموعه‌اي از شبكه‌هاي اطلاعاتي پديد مي‌آيد. جهان پر شتاب‌تر خواهد شد. در اين ميان آرزو دارم جنرال‌الكتريك بزرگترين سازمان يادگيرنده در جهان شود. اين شركت براي انديشه‌هاي بزرگ زنده است. افتخار كردن به موفقيت‌هاي گذشته، سازمان را نابود مي‌سازد.

+ نوشته شده توسط محسن حسینی در دوشنبه هجدهم آبان 1388 و ساعت 14:14 |
همانطور كه دوستان مطلع مي‌باشند پروژه درس مديريت سازمان قرار شده كه به‌صورت گروه‌هاي دو نفره انجام شود (البته براي برخي از دوستان كه مايل به اين كار گروهي باشند).

نكات زير را در ارتباط با مديريت كار گروهي جهت اطلاع بيشتر دوستان مطرح مي‌نمايم:

مديريت كار با ديگران و توسط ديگران تعريف گرديده‌است. در اين تعريف از مديريت در حقيقت بر كار گروهي و تيمي تأكيد شده و تحول در مديريت از روش‌هاي سنتي به روش‌هاي امروزي را تبيين مي‌كند.

معجزه در روش‌هاي نوين مديريت به‌صورت هم‌افزايي خود را نشان داده و مي‌گويد كه در كار تيمي يا گروهي توانمند، نتايج به‌دست آمده خارق‌العاده و بيش از انتظار است.

نكته جالب توجه آن‌است كه فقط كار تيمي است كه به‌وجود آورنده مزيت رقابتي پايدار بوده و تضميني بر استمرار فعاليت‌ها مي‌باشد.

دوستاني كه پروژه‌هاي درسي را به‌صورت گروهي انتخاب مي‌كنند مي‌بايست مدنظر داشته‌باشند كه:

واقعيت اين است كه كار تيمي يعني رعايت چند اصل در زماني طولاني. موفقيت اين نيست كه به يك نظريه ظريف و پيچيده معتقد و در آن استاد شويم. موفقيت يعني درهم آميختن شعور با پشتكار و نظم فوق‌العاده.

و اعضاي تيم‌هاي اهل اعتماد:

  • ضعف‌ها و لغزش‌ها را مي‌پذيرند.
  • ياري مي‌جويند.
  • درباره حوزه مسئوليت خود از اين و آن مي‌پرسند و بازخورد مي‌طلبند.
  • پيش از رسيدن به قضاوت نهايي براي خود و ديگرام حق ترديد قائل مي‌شوند.
  • در دادن بازخورد و ياري رساندن به ديگران خطرپذير هستند.
  • مهارت‌ها و تجربه‌هاي يكديگر را ارج مي‌گذارند و از آن‌ها بهره مي‌برند.
  • به جاي سياست‌بازي، وقت و انرژي خود را صرف كارهاي مهم مي‌كنند.
  • بدون دودلي و اكراه، پوزش مي‌خواهند و پورش مي‌پذيرند.
  • به نشست‌ها و ديگر فرصت‌ها براي گروهي كاركردن دل مي‌بندند.

تيم‌ها به دليل ماهيت به شدت انساني خود، در كار موفق مي‌شوند. اعضاي تيم‌هاي تخصصي با آگاهي از نقايص انساني خود، فرصت رشد گرايش‌هاي طبيعي زير را فراهم مي‌كنند:

  1. اعتماد آفريني
  2. بگومگو و برخورد
  3. پايبند شدن و تعهد
  4. مسئوليت‌پذيري و نتيجه كار

اميدوارم دوستاني كه براي اولين بار در مقطع كارشناسي‌ارشد رشته MBA اقدام به كار گروهي و تيمي مي‌نمايند موفقيت خوبي داشته‌باشند.

+ نوشته شده توسط محسن حسینی در جمعه پانزدهم آبان 1388 و ساعت 17:8 |